Réaliser un diagnostic en amont d’une intervention est une pratique courante dans l’univers du conseil. Le problème en la matière concerne la capacité des consultants à effectuer un diagnostic organisationnel et/ou culturel de qualité. C’est à dire réalisé dans les règles de l’art. Dans la pratique du coaching d’organisation, le débat est beaucoup plus ouvert quant à la place du diagnostic au service de la transformation.
1. La place du diagnostic en coaching d’organisation
Certains coachs estiment en effet que ce jalon dans une démarche d’intervention en entreprise n’est pas nécessaire. Ils prônent une mise en mouvement immédiate de l’organisation concernée. Ils mettent un accent sur la montée en autonomie et responsabilité de l’ensemble de la collectivité humaine qu’est l’entreprise. Ce qui explique que, de ce point de vue, point n’est besoin d’une étape préalable de diagnostic. Soit celui-ci se fera dans et par l’action, soit il émergera « spontanément » lors la mise en œuvre de séquences d’intelligence collective adaptées
Pour d’autres coachs d’organisation, au contraire, le passage par une phase de diagnostic est une composante vertueuse de toute intervention. Elle va contribuer au succès de la transformation à réaliser. D’autant plus si ce diagnostic est demandé par le client.
2. De la connaissance élaborée d’un système
Comme le montre régulièrement François Dupuy dans ses ouvrage (notamment dans le 3ème tome de sa trilogie Lost in management : On ne change pas les entreprises par décret1[1]), il convient de substituer à la connaissance « ordinaire » une connaissance « élaborée » des mécanismes de fonctionnement d’une organisation.
Dans le premier cas, dirigeants et managers ont le sentiment de savoir ce qu’il se passe dans leur organisation et de comprendre quels sont les problèmes, ce qui conduit généralement à un raisonnement causal : le problème semble être A, donc agissons directement sur A. De surcroît, appuyons-nous sur des modèles tout faits, simples et rationnels qui ont faits leur preuve. Malheureusement, les univers organisés sont complexes et ne sont donc pas déchiffrables à l’œil nu.
Dans le second cas, un diagnostic préalable de qualité, c’est-à-dire qui prend appui sur un appareillage conceptuel et méthodologique adapté, permet de décrypter finement la logique de fonctionnement du système organisationnel afin de savoir où et comment agir.
Certes, mettre à nu un système peut faire peur. Les dirigeants et les managers ont une tendance naturelle à chercher des réponses simples, et rapides, à leurs questions complexes. La connaissance élaborée du système à l’œuvre peut venir contrarier les stratégies des acteurs en place. Enfin, cette étape, pour être correctement réalisée, nécessite un investissement en temps et en budget. Pourtant, pas d’action (pertinente) sans connaissance. Méconnaitre la réalité systémique et complexe d’une organisation, c’est risquer de confondre symptômes et problèmes, pouvoir et autorité, solutions toutes faites et démarche de changement coconstruite. C’est tout simplement risquer de tomber dans ce qu’il convient d’appeler une faillite de la « pensée transformationnelle ».
3. Les vertus de cette approche
L’expérience de projets de changement réussis montre que la compréhension, en amont d’une intervention, de la logique de fonctionnement du système (client) est à même de renforcer la capacité d’accompagnement de l’équipe. C’est l’occasion de favoriser ou renforcer l’alliance avec les parties prenantes clés. Cela permet également, via les entretiens individuels, de capter les principales composantes de la culture organisationnelle. Cette phase donne aussi la parole aux membres de l’organisation ce qui constitue un acte fort de reconnaissance apte à renforcer leur fierté d’appartenance et leur engagement.
Dans le cadre d’une approche globale du système à accompagner, un diagnostic permet enfin d’éclairer ses forces et ses axes de progrès. Il facilite l’identification, par les parties prenantes elles-mêmes, des leviers de changement prioritaires à actionner pour consolider les bonnes pratiques internes et mettre au travail l’organisation sur ses zones de faiblesse. S’il est réalisé dans une logique de co-construction, avec une part importante laissée aux échanges entre acteurs concernés, il contribue fortement à la prise de conscience et à la mise en lumière du fonctionnement actuel.
4. De l’art du diagnostic
Construire un dispositif d’intervention efficace pour réduire au maximum l’écart entre la situation qui pose problème et la situation souhaitée repose sur :
- Une analyse précise de ce système afin de comprendre de quelle façon « le problème » se construit. Puis à quels niveaux et avec quels acteurs ?
- Une compréhension fine du positionnement de ces mêmes acteurs face au problème et à sa résolution, les intérêts de chacun, les acteurs moteurs ou potentiellement freinant.
- Une claire vision de ce qui a déjà été tenté, avec succès ou non.
- Une mise en lumière des axes de progrès sur lesquels il apparaît nécessaire de mobiliser tout ou partir du corps social.
Le diagnostic repose sur une approche généralement qualitative : des entretiens en one-to-one semi-directifs, parfois complétés dans un souci de plus grande participation par des entretiens en groupes. Il est aussi possible de mettre en place un dispositif d’observation in situ, notamment pour capter certaines dimensions culturelles (rites, symboles, etc.) ou analyser les caractéristiques des environnements de travail (agencement des bureaux, zones dédiées au collaboratif ou à l’innovation, etc.).
Cette approche « qualitative » peut être complétée par un diagnostic plus « quantitatif », par le biais d’un questionnaire adressé à tout ou partie des collaborateurs. Choix peut en être fait afin de gagner en représentativité et pour renforcer les enseignements délivrés par des statistiques « incontestables ». À noter enfin qu’une analyse sémantique des discours et documents relatifs à l’activité de l’organisation concernée peut parfois s’avérer utile.
Pour mener à bien un diagnostic, il faut savoir calibrer le nombre de personnes à interviewer, monter un guide d’entretien adéquate, mettre en confiance les interlocuteurs, creuser leurs réponses, exploiter les informations collectées et rédiger un rapport de diagnostic à la fois clair et complet.
Afin de « faire parler » au plus profond un système, il faut, au-delà même de l’adoption de la bonne posture, une connaissance fine des organisations et être capable de mobiliser des nombreuses approches telles que la Sociologie des organisations, la Socio-dynamique ou la Théorie organisationnelle de Berne. Ces approches ont en commune d’être globales et systémiques. En fonction de la demande, la maturité de l’organisation concernée, ainsi que du temps et du budget disponible, il faut être capable de mixer ces différents outils d’analyse. La connaissance élaborée que l’on en attend n’en sera que plus riche. À noter enfin que si l’accompagnement se prolonge la photographie à un instant « t » pourra nécessiter de périodiques « zooms » afin d’appréhender les réactions du système humain et d’ajuster en conséquence la démarche d’intervention.
5. Réussir l’intégration d’un diagnostic au service de la transformation
Un diagnostic de qualité ne s’arrête pas à une campagne d’entretiens réussie. Il s’agit avant tout de le restituer de façon à « faire bouger » le système. Si du moins celui-ci a la volonté et la capacité à bouger ! Les sessions de restitution du diagnostic, dans sa version courte ou exhaustive, permettront vite de s’en faire une idée. L’important, au travers de sessions collectives, est, d’une part, de mettre toutes les parties prenantes au même niveau de connaissance des forces et faiblesses de leur organisation, d’autre part, de susciter une prise de conscience des enjeux de transformation.
Par rapport au conseil, le coaching d’organisation visera à renforcer cette étape d’appropriation de façon à ancrer encore plus en profondeur la prise de conscience des différentes parties prenantes. Il peut s’appuyer à cette occasion sur nombre de dispositifs d’intelligence collectives ou de workshops.
À ce point, dans le cadre d’une posture de coach d’organisation, pas de pression et, surtout, pas d’imposition. C’est aux acteurs concernés, sur la base de la connaissance livrée, de décider de ce qu’ils sont prêts à faire, quand et comment. À eux, au regard notamment d’une comparaison entre la situation actuelle et les résultats souhaités, de définir les domaines d’action prioritaires et de co-élaborer un plan de transformation réaliste et mobilisateur. À eux enfin de décider s’ils souhaitent un accompagnement externe pour la phase de déploiement de leur programme de transformation…
Dans nos propositions d’accompagnement, nous donnons une place toute particulière au diagnostic qui permet notamment de s’assurer que le navire sera orienté vers le bon cap. Dès lors que la stratégie de changement s’appuie sur une réelle expertise du fonctionnement de l’organisation, les dirigeants et leurs équipes diminuent leurs risques d’erreur de trajectoire.
Article co-écrit par Jean-Yves Guillain et Vincent Minaud – experts en accompagnement des transformations d’organisation
Suivez l’actualité de notre page LinkedIn pour vous tenir au courant de la publication de nouveaux articles et découvrez notre offre d’accompagnement sur notre site ki-leaders.
- Seuil, 2020. ↩︎
Crédit photo : Franco Antonio Giovanella (Unsplash)
